Fachexpertise: 20+ Jahre Erfahrung zu erfolreichen Umsetzung von
Operational Excellence in Produktion und Office.

Schnelle und nachhaltige Verbesserung von
EBIT, Produktivität, Qualität, Einkaufskosten,
Lieferzeiten, Termineinhaltung, Bestände.

Übersicht: Kompetenzfelder und Umsetzungserfahrungen

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Beispiele Projektinhalte und -ergebnisse
  • Haupt-EBIT-Hebel Mitarbeiter- und Maschinenproduktivität: Verschwendung reduziert, Anteile Wertschöpfung erhöht
  • Mehrumsatz realisiert bei konstantem Personalstamm /Maschinenausstattung
  • Wachstumsbarrieren identifiziert und eliminiert
  • Lean Production, Shop Floor Management und Produktivitäts-Messung eingeführt
  • Synchrone Flussproduktion: Durchlaufzeiten und Bestände um 60% reduziert durch ziehende Produktion, statt zentralen Push-Produktionsvorgaben
  • Workshops – Verbesserung zusammen mit /durch Mitarbeiter: z.B. Arbeitsplatzgestaltung, OEE-/ Maschinenproduktivität, SMED, Produktionslayout/ -logistik, 5S

EBIT:
Steigerung um 2 bis 11 Prozentpunkte

Produktivität Lohnbereiche:
+5% bis +36%

OEE-Steigerung z.B.
von 65% auf 87%


Beispiele Projektinhalte und -ergebnisse
  • Lieferzeiten reduziert, Liefertreue und Termineinhaltung deutlich verbessert, logistische Leistungsfähigkeit erhöht (z.B. JIT-Belieferungen realisiert)

  • Planungs-Steuerungssysteme optimiert: kein Frontloading, machbare Planungsvorgaben, Stammdaten korrigiert, Kapazitäts- und Materialkontrolle Angebotserstellung eingeführt, Kundenkommunikation Lieferungen verbessert

  • Tägliches Auftragsfortschrittsgespräch: abteilungsübergreifende, schnelle und konzertierte Identifikation und Reaktion bei Problemen

  • Fehlteile reduziert: ruhige und planbare Prozesse als Fundament für Produktivität in Büros und Fertigung

  • Bestandstreiber eliminiert (z.B. Qualitätsprobleme, lange Rüstzeiten, Stammdaten), Bestände deutlich reduziert, Umschlag erhöht

    Liefertreue
    von unter 40% auf >98%

    Bestände:
    -8% bis -65%

    Fehlteile um bis zu 80% reduziert,
    damit  zweistellige Durchsatzsteigerung realisiert
    Beispiele Projektinhalte und -ergebnisse
    • Zusammenarbeit über Abteilungsgrenzen und Bereiche hinweg verbessert: Verschwendung eliminiert, Durchlaufzeiten deutlich reduziert

    • Clevere und wirtschaftliche Digitalisierungs-Lösungen im Einsatz, z.B. Tablets Vt-Außendienst zur Auftragserfassung, IT-Tool zur Tourenplanung, OCR unterstützt bei Auftrags-Erfassung, Simulationstool Kapazitätsplanung erlaubt valide Lieferzeitaussagen

    • Integrierte IT-Systeme schaffen nahtlosen Prozess Auftragsabwicklung von Angebot bis Erstellung FAUF und Überwachung Produktionsfortschritt. Reduktion manueller Aufwand um mehr als 50%.

    • PLM-System und Variantenkonfiguration reduzieren Durchlaufzeit Office um 75%, Kapzitätsbedarf je Konfigurations-Auftrag um mehr als 1/3

    • Verlässliche Termine, bessere Qualitätsleistungen, Qualität der Dienst-/ Serviceleistungen ermöglichen harte, durch Kunden wahrgenommene Wettbewerbsvorteile und waren Basis für Umsatz-/ Margen-wachstum

    • Prozessorientierung realisiert: Prozessverantwort-liche, Prozess-Kennzahlen, Prozess-KVP-Teams

    • Externe und unternehmensinterne Kunden-Lieferanten-Orientierung

    • Beispiele Methoden und Werkzeuge: Prozessmodelle, crossfunktionale Prozessworkshops z.B. Auftragsabwicklung und Produkt-Entstehungs-Prozess, Office-Shop Floor Management, Regelmeetings Neuproduktanlauf, Kundenprojekt-Management, 5S und Standards, Regel-Agenda

    Produktivität Office-Prozesse:
    +10% bis +32%

    Durchlaufzeit Office:
    bis zu -75%

    Order Center-Organisation etabliert
    Mitarbeiterzufriedenheit gesteigert

    Kundenbindung nachhaltig verbessert
    Projektbeispiele
    Auftragsabwicklungsprozess AAW
    • Prozessworkshops und Prozessorganisation: Prozesskennzahlen, Office-Shop-Floor-Management, KVP (Objektmöbel, 700 MA)
    • Optimierung Prozess Auftragsabwicklung Prozessworkshop, Kundenprojektmanagement, Angebotsverwaltung, Kalkulationsschema und Zuschlagssätze (Blechbearbeitung, 340 MA)

    • Lean Office-Einführung, Prozessgestaltung/
      -verbesserung       (Maschinenbau, 200 MA)

    • Segmentiertes Order Center, 14 Arbeitspakete zur Prozessverbesserung (Objektmöbel, 700 MA)
    • Reorganisation Auftragsabwicklung, Optimierung des Kunden-Projektmanagements (u.a. Terminplanung, Standard-Meetings und -dokumentation) bei einem Maschinenbau-Unternehmen

    • Prozessorientierte Reorganisation bei einem Finanzdienstleister

    • Seit 2010: Referent 2-Tagesseminar Lean Office

    • Seit 2013: Lehrbeauftragter Vorlesung Geschäfts-prozessmanagement und Lean Administration, FH Landshut

    Projektbeispiele
    Produktentstehungsprozess PEP
    • Organisationstrukturen FuE-Bereich bei einem mittelständischen Maschinenbau-Unternehmen

    • Reengineering Produktentstehungsprozess: Methodeneinsatz und Quality Gates im PEP
      bei einem KMU (Maschinenbau)

    • Komplexitätsmanagement: Reduktion Produktvarianten, Komplexitätsbeherrschung durch Produktkonfigurator und atomatisierte Abwicklung von Variantenaufträgen (verschiedene Kunden und Produkte)

    • Einführung von PLM-System
    Beispiele Projektinhalte und -ergebnisse
    • Qualitätsleistungen intern/extern deutlich und nachhaltig verbessert: bessere Kundenbindung, drohende Kundenabwanderung verhindert
    • Qualitätskosten reduziert durch Stärkung/Aufbau präventiver, statt reaktive Qualität. Realisiert z.B. durch Prozessauditierung, Prozessfähigkeits-Studien, Regelkarten, Design-/ Prozess-FMEA, Lieferanten-Q-Workshops und Lieferanten-Entwicklung
    • Shop Floor Qualitätssystem aufgebaut: vollständige Fehlererfassung (Fehler-Sammelkarten), Q-Kennzahlen, Visualisierung auf Shop Floor Boards, Q-Zirkel, Schicht-Startmeetings, Q-Workshops und Q-Projekte
    • Q-Projekte: Lösung priorisierter Q-Abweichungen - Q-Projekte organisiert, moderiert, Umestzungskontrolle - Strukturiertes Vorgehen als Erfolgsfaktor: methodischer Q-Problemlösungsprozess geschult und gelebt im Einsatz
     


    Reduktion Kundenreklamationen:
    -10% bis -42%

    Kosten Qualitäts-Abweichungen:
    -25% bis -68%

    Anzahl Fehlermeldungen: -75%
    Beispiele Projektinhalte und -ergebnisse
    • Hoher Einfluss auf Unternehmenserfolg: EK beeinflusst große Teile der gesamten Kosten, Zugang zu fähigen Lieferanten/Lieferanten Know-How als Wettbewerbsfaktor und EBIT-Treibergröße
    • Strategischer EK aufgebaut, Mitarbeiter geschult und  Prozess Warengruppen-Strategie installiert:  Warengruppen-Dossier, Workshop Beschaffungs-Strategie (Ziele, Zeitplan, Maßnahmen), Controlling
    • Total-Cost-Fokus anstatt nur EK-Preis: Maßnahmen z.B. LCC-Sourcing,  Vertragsmanagement, Online-Anbindung, C-Teile-Dienstleister, Anfragen/ Ausschreibung/ Lieferanten-Workshops Qualität/ Logistik / Herstellkosten, Herstellkosten-Workshops mit Lieferanten
    • Lieferantenmanagement aufgebaut: Lieferanten-Auditierung, -zulassung, -bewertung, -entwicklung, -Workshops, Eskalationsprozess und Lieferanten–Phase out
    • Lieferanten-Workshops - Beispiele Ergebnisse: WBZ -65%, WB-Losgrößen -50%, Herstellkosten -12%, Qualität verbessert

    TCO der Beschaffung:
    -3% bis -17%

    Kapitalbindung RHB-Bestände:
    -10% bis -75%

    Beispiele Projektinhalte und -ergebnisse
         

    • Reengineering Entwicklungsprozess: gelebte, differenzierte Standards je nach Komplexität Entwicklungsobjekt, definierte Meilenstein-Gates und Bewertungskriterien, gezielter Aufwand-Nutzen-gerechter Methodeneinsatz

     

    • Digitaler Zwilling und virtuelle Inbetriebnahme erzielen hohen ROI : Ausgaben für Software und Mitarbeiterstunden für Simulation werden mehrfach kompensiert durch reduziertes Trouble Shooting bei der internen Inbetriebnahme und Aufbau der Maschine beim Kunden

     

    • Komplexitäts-Reduktion und –beherrschung: Aufbau Variantenkonfiguration und PLM-System reduzieren Auftragsdurchlaufzeit um 2/3, steigern Effizienz Auftragsabwicklung für konfigurierbare Produkte um 75%
      
    • Digitale Prozesskette von CAD-Entwurf bis CNC-Maschine: durchgängiges System eliminiert Aufwand und Fehlerquellen durch manuelle Schnittstellen und Datenübertrag. Effekte: Aufwand Arbeitsvorbereitung für Erstellen Arbeitspläne/ NC-Programme: -50%, OEE-Steigerung in der Produktion durch Reduktion Fehler um ca. 9 Prozentpunkte

     

    • Design-for-Manufacturing: crossfunktionale Workshops Herstellkosten-optimiertes Produktdesign erzielen HK-Effekte um bis zu 27% , reduzieren produktionsbedingten Ausschuss um bis zu 80%

     

    • FuE-Shop Floor Management: Project-Board und tägliches Regelmeeting zur Projektsteuerung und Überwachung. Reißleine-Prinzip und schnelle Problemlösung verbesserten Termintreue Entwicklungsprojekte um mehr als 75%
      
    • Multiprojektmanagement: Tätigkeits- und Zeiterfassung der FuE-Mitarbeiter für Kapazitäts-Transparenz, kapazitätsgesteuerte Projekteinplanung reduziert mittlere Projektdauer um fast 50%, Projekt-Shop-Floor Management und KVP verbessern FuE-Effizienz aufgrund deutlich reduzierter Reibungsverlusten um ca. ¼
      
    • Innovationsprozess: Workshop zum Aufbau eines strukturierten Innovationsprozess mit klaren Selektionskriterien und –mechanismen zur Verbesserung Innovationsfähigkeit
      
    • Forcieren Einsatz Gleichteile und Wiederverwendungsgrad

     
    FuE-Shop Floor Management und KVP des Entwicklungsprozess verbessert FuE -Effizienz
    um ca. 25%.

    Herstellkosten durch Workshop
    produktionsgerechtes Produktdesign um 27% gesenkt    .

    Termintreue FuE-Projekte
    deutlich verbessert.
    Beispiele Projektinhalte und -ergebnisse
    • Shop Floor Management (Boards und Regelmeetings) aufgebaut und in täglicher Anwendung: Probleme werden belastbar mit Zahlen-Daten-Fakten identifiziert, priorisiert, adressiert
    • Methodisches Vorgehen in der Problemlösung: identifizierte Probleme werden mit geschulten Standard-Methoden (z.B. 5S, SMED, VSM, Q-Work-shop, Ishikawa, Spaghetti-Diagramm, Ursachenbaum, …) adressiert und durch Kennzahlen überwacht eliminiert
    • Wissenspyramide aufgebaut: breites Lean Basiswissen (alle Mitarbeiter), Standort-Lean-Methodenexperten (z.B. SMED, 5S, VSM) und Unterstützung durch zentrales Expertenwissen (z.B. Prozessfähigkeitsstudien)
    • Lean Kultur: Verbesserung als normaler Teil der täglichen Arbeit wird kontinuierlich fortgesetzt, auch nach Projektende

    Insgesamt >500 Mitarbeiter geschult

    Kontinuierliche Verbesserung durch Produktionssystem-Methoden auch 4 Jahre nach Projektende im Einsatz
    Lean Kultur: kontinuierliche Verbesserung KVP, Shop Floor Management SFM, Produktionssystem, Wissenspyramide
    Beispiele Key Projects zum Thema Projektmanagement Verbesserungsprojekte
    • Vorinsolvenzliche Sanierung als interimistischer COO: Organisation, Management und Überwachung aller laufender Verbesserungs-Aktivitäten. 6 Projekte mit >25 Arbeitspaketen und insgesamt 80 Projekt-Mitarbeitern

    • Projektorganisation operative Sanierungs-maßnahmen: Definition operative Maßnahmen, Verdichtung zu Teilprojekten, Bewerten operative und finanzielle Effekte und Umsetzungszeiträume

    • Weiterentwicklung Projektorganisation laufender Verbesserungsprojekte bei einem Maschinenbau-Unternehmen: Herausforderung: sehr (zu) viele parallele Projekte, sehr langsame Umsetzung, Projekte „entschlafen sanft“. Vorgehen: Ist-Inventur lfd. Projekte und Stati, Priorisierung und Kapazitäts-Planung, Aufbau Umsetzungsprojekt-Organisation und Lenkungskreis
    Gute Konzepte und Ideen ohne tatsächliche Umsetzung sind Verschwendung:
    Eine effiziente, schlagkräftige Projektorganisation schützt Projekte vor Kannibalisierung durch das Tagesgeschäft und sichert die tatsächliche, erfolgreiche Umsetzung ab.


    Interimistische Begleitung und Unterstützung mit Fokus auf Umbruch- und Krisensituationen

    • Technischer Geschäftsführer
    • CRO
    • COO
    • Produktions- / Betriebsleiter
    Beispiele: realisierte Verbesserungen
      • EBIT-Verbesserung: +8-Prozentpunkte
      • Personalproduktivität: +15%
      • Fehlermeldungen und Q-Kosten: -40%
      • Liefertreue von 53% auf 93%
      • Durchsatzsteigerung Produktion +40% ermöglicht